ERP这个外来语对企（qǐ）业（yè）家来说，已（yǐ）经不再陌生（shēng），很少有人对ERP的作用提出异（yì）议，因为ERP已经（jīng）在工业发达国家广泛运行并且（qiě）取得很大的成功，是（shì）一个非常有用（yòng）的工具。但是，在我国，“ERP”的名声（shēng）却（què）不太好听，“实施ERP成（chéng）功率低”致使目前决（jué）策上（shàng）ERP的企业为数不（bú）多。

通过对一些实（shí）施ERP的企业的考（kǎo）察（chá），不成功（gōng）的企业（yè）常常存在以下共同现象。
         (1)人的因素。企业（yè）广（guǎng）大员工（gōng）普（pǔ）遍缺乏对ERP实施的充分（fèn）认识。
         (2)ERP软件的（de）选择问题（tí）。很多企业不能结合（hé）企业本身（shēn）的特点选择适（shì）合自（zì）己的ERP系统

         (3)数据不准确。不能根据企（qǐ）业所有数（shù）据得到有效的计（jì）划数据来指导企业的生产经营活动（dòng）。
         (4)教育和（hé）培训不足。
       不（bú）难看出，以上这些问（wèn）题本质上都是人的问题，但（dàn）背后（hòu）的原（yuán）因还是对ERP的原理、实（shí）施（shī）及运行（háng）管理的方法（fǎ）缺少深刻（kè）的理解和认（rèn）识。

ERP成功实（shí）施关键因素分（fèn）析
        针对（duì）ERP实施中（zhōng）存在的上述弊端，对（duì）ERP实施中的（de）几（jǐ）点关（guān）键（jiàn）因（yīn）素进行分析。

客户的定位
        中（zhōng）国电子信息研（yán）究院新统计，我国ERP项目（mù）失败67％在于软件选型不当。要明确（què）企业需求和实施目标，用企业的（de）需求（qiú）来衡量所选择的系统。企业在选择ERP之前，提（tí）出自（zì）己（jǐ）明确具体的（de）需求（qiú），找准自己的定位（wèi）。对企业需求了解和准确定义是系统选型的出发点，能否满足企（qǐ）业需求是系统能否成功（gōng）实（shí）施的关键要（yào）素。
企业管理现代化是现代管（guǎn）理思想、管理方法（fǎ）和手段的结（jié）合（hé）体。ERP这种反映现代管理（lǐ）思想的（de）软件系（xì）统的（de）实（shí）施，必然要求有（yǒu）相应（yīng）的管理组织和（hé）方法与之相适应。因（yīn）此，ERP与业务流程重（chóng）组的（de）结合（hé）是必（bì）然趋势；而（ér）且企业应用ERP系统只有在实（shí）施业务流程重组的基础上，才能获得佳（jiā）应用效益。

实践证明（míng）的方法（fǎ）
       由于ERP项（xiàng）目（mù）实（shí）施是一个涉及范（fàn）围广、信息量大、时（shí）间长、过程复杂的综合性系统工程（chéng），因此需要一个强有力的项目管（guǎn）理（lǐ）团队，这（zhè）个团队中重要的莫过（guò）于软件（jiàn）方提供的实施（shī）项目组，其将（jiāng）在整个项目中引导整个项目的走向和进（jìn）度，因（yīn）此（cǐ）其所带来的项目（mù）管理方法就显得相当重（chóng）要，具体的表现（xiàn）为项目过程的（de）实（shí）施管控、项目异常（cháng）的沟通机制、实施方法、实施范围的确定、便捷的问题处理机制等等。

实施团（tuán）队的经验
       高（gāo）素质的实施（shī）团（tuán）队和建立（lì）完善的系统运行内部（bù）控制制度同样对ERP项目（mù）的实施至关重要。要保（bǎo）证（zhèng）一个ERP项目的（de）成功（gōng）实（shí）施，实施团队要（yào）有丰富（fù）的实施经验和雄厚（hòu）的技（jì）术能力，且需具备相关行业的知识背景。这样才能深（shēn）刻理解企业的真实需求，便于（yú）实（shí）施过（guò）程中的（de）灵（líng）活变通。当然，扎实（shí）有效的（de）培训是ERP项目成功实施的前提和基础，培训工作的好坏直接（jiē）关系到项目贯彻与实施的（de）质量与效率，这对实施团（tuán）队人员（yuán）的（de）技术和沟通能（néng）力将是一个考验（yàn）。

客（kè）户的保证

        强有力的组（zǔ）织保障是（shì）项目实施成功的关键，由于ERP项（xiàng）目实施涉及的范（fàn）围广、信息量（liàng）大（dà）、时间长、项（xiàng）目实施（shī）起来纷繁复杂，甚至涉及（jí）到企（qǐ）业内部管理模式的改变，责、权（quán）、利的（de）再分（fèn）配，这（zhè）就要求公司领导、实施队伍、基层管理人员都能给予充分（fèn）的重视，并且能够自（zì）始至终（zhōng）参与到项目的（de）实施（shī）中来，首先（xiān）要（yào）做到（dào）“一（yī）把手”工程，企业（yè）及各部门“一把手”参（cān）与到（dào）项（xiàng）目中来，确保项（xiàng）目所需的各项资源能（néng）得到优的调配；其次，建立企业（yè）内部（bù）的项（xiàng）目管（guǎn）理团（tuán）队，负责项（xiàng）目协调和进度考核（hé）工作，并将ERP的实施（shī）纳入（rù）部门考核计划（huá），防（fáng）止出现手（shǒu）工、ERP实施两张皮；再次，为保证ERP管理思（sī）想得到有效（xiào）贯彻（chè）落实，企业主要（yào）领导应（yīng）召集相关部门进行工作动员，做（zuò）到统一思想，统一认识，实现企业（yè）全员参与；之后，基层管理人员应确保准确、及（jí）时（shí）的搜集到项目所需的基础数据、基础资料，为项目的成功实施提（tí）供（gòng）准确及（jí）时的数据源。